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　　员工身份编制复杂，怎样统筹管理？复合型人才急缺，拿什么支撑？运营开支面临巨大缺口，如何填补？这是瑞安融媒体中心改革之初面临的一系列问题。

　　9月28日下午，作为集团“青雁计划·领雁班”与“ZMG·职工学堂”重要一课，瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团董事长秦声峰与集团干部员工面对面，分享了瑞安市融媒体中心的改革经验。集团“蓝研社”与秦声峰对线问，探寻“新闻+政务服务商务”为核心的互联网枢纽型传媒转型之路，以期读懂重新定义媒体的瑞安实践。

　　答：在互联网冲击下，媒体“二次销售”的商业模式已经逐渐坍塌，亟需构建起新的核心竞争能力，并探索新的商业模式。我们以重新定义媒体的视角，提出了全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力成为县域新时代治国理政新平台的全新定位。

　　答：当时，瑞安融媒内部人员编制复杂，一线人员过少，行政人员过多，面对采访任务，全中心400多人却派不出1个记者，而且同工不同酬，事业身份的不干活也能拿20多万元，编外的哪怕是电视新闻主播一年也只有五六万元，导致人心不齐，思想观念难以统一并理顺。随着媒体环境变化，机构收入下滑，人力成本却居高不下，维持正常运转一年开销要1.2亿元，生存和发展都难以保障。人才方面，外面的人才进不来，想出去的人却出不去，急缺复合型人才。

　　答：我们打通单位属性壁垒，构建“党媒+国企”双属性运行，实现“一盘棋”统筹管理。同时以深度转换机制打通事业和企业之间的壁垒，建立现代公司法人制度，于2022年1月组建瑞安市传媒集团。目前，瑞安融媒实行中心党委统一领导下的“媒体+公司”一体化运行模式，传媒集团先后成立瑞安数发、瑞安文发等13家子公司。

　　答：组织架构上，突破体制机制束缚，摈弃传统媒体机家居设计工作室构行政化、管理僵硬、层级过多的弊端，实行事业单位企业化管理，原有的频道、部门概念全部弱化，以扁平化管理实现采编、经营、技术全面开花。以人才为体制机制改革的核心，以人事改革为突破口，实行行政职级和工作职务相分离，强化人才管理的灵活性和精准性，畅通进出口，真正把“多干多拿钱”“干好给荣誉”“突出给地位”落到实处。

　　答：我们把报纸、电视、广播和新媒体重新组合，搭建“大部制+专班化+工作室孵化”的组织架构，推进机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、工作室孵化常态化。融媒体中心下设编委会、行管会、经管会、技管会；编委会下辖5个二级中心、14个专班；经管会下辖13大子公司、15个专班（项目），同时孵化出21个工作室，成功培育了内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。专班、工作室并不是固定的，而是根据业务开展情况进行动态调整。

　　答：这是我们推进媒体融合改革的重头戏。员工经申报获批后可以跨专班自建团队，建立内容生产类与产业拓展类工作室，中心（集团）予以资金扶持，类似于天使基金，通过内部创业孵化，激发员工干事创业激情。如果项目孵化成功，中心（集团）还可以跟进A轮、B轮投资，帮助工作室不断做大，探索“工作室孵化—专班创新—子公司创业”的成长路径。

　　答：举个例子，今年龙舟活动宣传，我们依托“大部制+专班化”运行模式，抽调12个专班100余名业务骨干，组建新媒体矩阵、文化宣传矩阵和外宣报道矩阵，社会效益和经济效益凸显。龙舟活动报道总计700余条，在主流媒体刊发170余篇稿件，各平台相关作品超5.8万条，全网点击量超4亿。

　　答：我们所有专班、所有中层干部均以一年为限，每年一次推倒重来、重组再生。中层干部（即专班负责人）每年开展一次竞岗，参加工作满三个月的员工即可报名专班总监、副总监竞聘，由全员投票决出最终人选，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚，畅通“能上家居设计工作室能下”，确保“能者有其位”。

　　答：我们鼓励毛遂自荐，凡在竞聘中落选的年轻员工，均纳入储备干部库。换言之，若不参与竞聘，将难以进入储备干部库，通过鼓励与倒逼相结合，激发年轻员工参与竞岗的主动性、积极性。目前，我们中层干部中“80后”占比40%，“90”占比30%。

　　答：我们实行普通员工全员双选，专班总监可根据工作发展需要自主组建团队，员工结合自身特长申请加入合适的专班，专班与员工双向选择、精准对接。能力强、业务精的员工，可能会被多个专班争抢，因此，该员工在薪酬等方面有一定议价权，充分展现了个人价值。若员工能力不够、干劲不足，很有可能落选。我们还设置了10%的淘汰警示线，对进入末位淘汰库的人员采取警示考察、轮岗试岗、待岗、解除劳动合同等四种形式。

　　答：“双选”落选人员全部编入轮岗试岗名单，由中心指定专班试岗，每3个月为一周期，其间薪资打8折，3个月后考核，符合专班录用条件的恢复薪酬，若仍不合格，将进入下一轮试岗，薪资降为7折。若最终仍无起色，则进入待岗直至解聘。

　　答：对于规定年限内即将退休的干部员工，允许在保留一定待遇的基础上办理内退，但要求每年完成一定量的业务指标。其承揽的项目引入后，将进入“内部业务交易市场”，由各专班承接，无需本人实施。在改革中，我们也有专班总监在临近退休年纪主动卸任，将机会给予年轻人，自己退居幕后做好辅助。

　　13问：当前大多数地方融媒体中心员工薪酬体系较为固定，瑞安融媒体是如何实现薪酬改革的？

　　答：为了打破僵化的薪酬体系，我们第一步是主动退出地方财政预算单位，实行档案工资与实际工资相分离。建立企业化管理与市场化薪酬体系。固定工资在总薪酬中占比下调至20%，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法。以此来实现多种编制身份同工同酬同考，实现内部“身份无感”，真正做到多劳多得、奖优罚劣。

　　阿米巴管理的核心在于将企业组织划分为多个小团体（阿米巴），每个阿米巴的领导者负责制定计划并依靠团队成员的智慧和努力来完成目标，从而实现“全员参与经营”。这种模式强调每个一线的员工都能成为主角，主动参与企业的经营管理，进而实现“全员参与经营”。

　　‌OKR绩效考核方法旨在明确公司和团队的目标以及每个目标达成的可衡量关键结果。强调目标的设定和实现，鼓励员工追求高远的目标，并通过设定目标和可量化的关键结果来明确员工的工作方向和绩效标准。这种方法通过周期性评估和持续追踪关键结果的进展，以提高团队的透明度和协作，促进个人成长，并允许灵活适应变化。实施步骤包括：‌目标设定、‌关键结果定义、‌目标对齐、‌持续追踪、‌周期性评估‌。

　　答：正因为薪酬绩效改革，员工工资总额年均增幅13%，人均工资年均增幅11%。今年集团整体营收预计延续两位数增长。

　　答：“让听得见炮声的战士指挥战斗”。我们强化了专班总监的用人选择权、绩效工资分配权和自主运营权，实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，给每个专班都锁定了专属的工资包，工资包与专班取得的利润挂钩，遵循“增人不增资，减人不减资”原则，鼓励提升效率。

　　答：我们启动了“增量化改革”，推出了大幅度的超额利润奖励给到专班。但总监实施年薪制家居设计工作室，不能给自己发奖金。

　　答：我们针对专班和专班总监实行分类考核。在专班层面，将所有专班分为A、B、C三类科室，根据社会效益、经济效益和队伍建设“三张清单”实行不同的考绩指标赋分办法，针对每个专班的功能属性，将“三张清单”考核指标分解成不同的考核内容和细则。比如A类科室是综合管理科室，重点考核组织综评、瑞安考绩、重点工作等内容；B类专班主要是采编业务科室，重点考核社会效益、经济效益；C类专班是产业经营科室，主要以经济效益为考核重点。最终，根据全年考绩得分分类排名情况进行考绩定档。考绩结果作为科室考核、干部使用及个人评优推先的重要依据，与科室个人绩效、总监年薪挂钩。

　　答：对于专班总监，我们以“三线指标”为导向，加大总监考核结果的运用力度：专班年度绩效超过“高线”指标的，总监自动留任；达到“标线”指标的，不能评优，但可继续参加竞岗；低于“底线”要求的，就地免职，并失去下年度竞岗资格，真正做到干部“能上能下”。这就是我们实施的“三张清单+三线指标”考核制度。

　　答：针对专班总监提出的设备采购需求，我们会按照一定的使用周期，将设备成本按年分摊到专班运行成本中，各专班会根据自身经费情况审慎研究是否确需购买，以及设备投用后产生的效益是否能够覆盖采购成本。为了降低成本，各专班主动到库房中“淘宝”，部分旧设备得到重新利用，资产价值得到更好发挥。不光是设备，专班所需的办公场地、水电等，都按照面积折算到成本中。这样的好处是增强专班负责人的成本控制意识，珍惜中心（集团）提供的公共资源。

　　答：我们认为，互联网时代的媒体生存法则在于“三次销售”。“一次销售”为报刊、节目的发行、订阅、收视费；“二次销售”为广告、协办联办栏目等；“三次销售”即“非媒体平台内容销售”，是基于媒体内容与其他要素的捆绑销售，不仅仅面向传统媒体用户，而是面向政企等所有终端用户。

　　答：我们坚持“媒体融合转型系统解决方案服务商”的战略定位，着力构建内容、用户、空间、数据四大运营体系，促进传播质变，发展多元业态。

　　答：最重要的是生产流程融媒体化。通过新一轮采编流程改革，将所有编辑人员纳入媒体运营中心，推行以新媒体编辑为主导的采编分离机制。以前的思维是，先撰写报纸新闻稿或者制作电视新闻报道，再把报纸、电视上的报道放到新媒体端家居设计工作室，这样的结果就是网感差、传播效果差。现在要整合报纸、电视、广播和新媒体生产流程，改变各自为战的局面，先进行新媒体报道的创作，再将新媒体报道向传统媒体转移，推进“报、网、端、微、屏”不同介质媒体在不同时段、面向不同用户群体的协作。通俗点说，以前新媒体是传统媒体的副产品，现在传统媒体是新媒体的副产品。

　　23问：除了常规的新闻报道，瑞安融媒在内容运营商方面还作了哪些新的尝试？

　　答：媒体最大的竞争优势就在于拥有丰富、权威的内容，我们通过几十年积累了大量的内容资源，而将这些基础内容素材转化为市场需求的内容要素，并把内容要素与空间、大数据等要素结合捆绑，就会为我们的内容运营打开新的空间。比如专题片制作、政企公众号代运营、PPT制作等。仅PPT制作一项，我们全年就创造了500万元产值，近乎纯利润，这也是一种内容输出。通过做PPT积累了用户资源，由此成立品牌创意公司，进而承接展厅展示类项目。

　　在进行展厅展示类项目运作中，我们派出资深记者深入企业采访，深度挖掘企业成长历程，用“特稿”思维布置展厅，再配合上我们媒资库中独有的图片、视频资料，与常规的展厅设计呈现出截然不同的气质，深得本地企业的青睐。这是我们本地媒体的特有优势，即便杭州、上海、北京的顶级广告公司来，也没法跟我们竞争。而运营来自政府部门的一些主题类展览项目，我们的优势更加明显。

　　另外，我们还通过深度挖掘城市的文化IP、非物质文化遗产，设计推出文创产品，打造城市伴手礼品牌，致力成为文化创意提供商及城市品牌IP运营商。

　　答：以瑞安古城City Walk数字导享平台为例，依托瑞安融媒的历史资料和采编力量，我们整合、建立了瑞安古城文献数字资源库，一期选取了278个有价值的点位，涵盖古街古巷、古宅古井及文化体验场所，收集整理发布了529篇介绍文章，共计50余万字，还有超过1000张照片、近百段视频，堪称瑞安历史文化的集大成之作，为古城文旅提供整体营销运营支撑。

　　答：从公域走向私域，从线上走到线下，我们一条产业链做到底。比如面向学生用户群体，我们依托市少儿艺术团、策划少儿春晚节家居设计工作室目，成立“阳光少年艺体智联盟”，统筹了全市主要的艺培机构，实行活动统一策划、资源统一调配、价格统一优惠等。同时我们也把触角向高端研学、学生营养餐配送、学校小卖部运营等领域延伸，使资源整合范围不断扩大。

　　答：空间运营主要是依托街区、展馆等城市空间开展运营，目前运营管理的园区包括玉海历史文化街区、国旗教育馆、创E工场、智控装备小镇客厅、东外滩青春公园等5个园区，总面积20万平方米。以玉海历史文化街区为例，我们通过定期策划创意主题活动、打造儿童友好街区、协同部门打造创新基地等，探索“历史建筑+特色店铺”模式，延伸研学等经营业态。

　　答：比如我们的玉海历史文化街区（忠义街），这个街区位于瑞安市玉海商圈核心位置，拥有多处国家级、省级文保单位，但是和国内许多城市的历史街区一样，政府投入很多，运营权多次易手，却仍然是半死不活的状态。2021年4月我们的团队介入后，对项目重新定位，以街区业态青春化为切入点，探索“历史建筑+特色店铺”融合模式，引入5家本土传统老字号、79家新兴业态、52家青春网红业态，避免同质化、“千街一面”现象，打造具有本土化、烟火味的高品质步行街区，目前业态入驻率维持在80%左右，夜间营业文化类商户占42.3%，现在已经成为瑞安的网红打卡点。

　　再比如国旗教育馆项目，我们中标项目运营后，着手推动它与玉海古城串点成线成面，打造“研学+名家风采”“研学+非遗传承”“研学+青春文创”三大主题IP研学线路。尽管国旗教育馆是免费开放的，但是我们通过研学项目和文创开发，仍然实现盈利，社会效益和经济效益都不错。

　　答：一是以技术人才为重点，成立瑞安数据管理发展有限公司，为数字化项目提供数据支撑，并与传播大脑科技（浙江）股份有限公司共同出资成立温州市融媒大脑科技有限公司，探索自研媒体技术全国化销售；二是以智慧政务为核心，承接瑞安城市大脑的运营管理和数字化改革的应用开发两项业务；三是以媒体融合数字化转型为抓手，加强应用驱动，构建智媒生态圈，将“天瑞地安”客户端打造为城市超级APP。

　　答：我们的目标是打造城市超级APP，用“新闻+政务服务商务”的手段，将众多城市服务功能汇聚到“天瑞地安”客户端，推出全国县级首个基于大模型的AI虚拟主播“瑞小马”，建设基于“城脑大数据+新闻客户端”的用户数据库，迭代升级智慧社区、数字生活新服务等便民功能，为用户提供更丰富的互动功能和服务体验。

　　答：我们希望以改革催动媒体深度融合脱胎换骨，坚定“媒体融合转型系统解决方案服务商”的战略定位，力争成为全国首家上市县级媒体科技企业。

　　近4小时的分享大家都意犹未尽，结合自己的思考，纷纷与秦书记互动交流。最后陈立波专职副书记总结，浙江县域融媒体中心的发展水平走在全国前列，浙江广电集团各干部员工要深入研究先行单位的改革亮点和创新举措，结合集团和频道的发展实践，有意识地开发好现有的优势资源，充分发挥改革的推动作用。